Więcej klientów, większy zespół, coraz wyższy obrót i nowe biuro mogą sugerować, że firma znajduje się na dobrej drodze. Tymczasem wielu przedsiębiorców zauważa coś zaskakującego: przedsiębiorstwo jest znacznie większe niż kilka lat wcześniej, ale właścicielowi wcale nie zostaje więcej pieniędzy.
Nie musi to oznaczać, że rozwój był błędem. Często problem polega na tym, że zwiększanie skali działalności nie szło w parze z kontrolą rentowności.
Wzrost przychodów potrafi ukrywać problemy
Dopóki sprzedaż szybko rośnie, wiele nieefektywności pozostaje niewidocznych.
Nowy przychód pokrywa kolejne koszty, a firma sprawia wrażenie zdrowej. Problem zaczyna być widoczny dopiero wtedy, gdy wzrost zwalnia.
Okazuje się wówczas, że do obsługi większej liczby klientów potrzebnych było znacznie więcej pracowników, rozbudowana administracja i większe biuro. Koszty rosły równie szybko jak przychody, a czasami nawet szybciej.
Dlatego sama dynamika sprzedaży nie powinna być najważniejszym miernikiem rozwoju przedsiębiorstwa.
Każdy kolejny klient nie musi być równie rentowny
Na początku firmy często obsługują klientów najlepiej dopasowanych do swojego modelu działalności.
Wraz ze wzrostem sprzedaży zaczynają jednak sięgać po coraz trudniejsze segmenty rynku. Pojawiają się większe rabaty, niestandardowe wymagania oraz kosztowniejsza obsługa.
Może się okazać, że pierwsze 100 klientów generuje znacznie większą marżę niż kolejnych 100.
To szczególnie istotne w biznesach usługowych i produkcji na zamówienie, gdzie poszczególne kontrakty znacznie różnią się pracochłonnością.
Warto więc analizować rentowność nie tylko całej firmy, ale również konkretnych klientów, produktów lub projektów.
Rosnący zespół tworzy koszty pośrednie
Zatrudnienie dziesiątej osoby nie jest tym samym co zatrudnienie setnej.
Mały zespół może działać stosunkowo nieformalnie. Większa organizacja potrzebuje menedżerów, działu HR, księgowości, procedur, oprogramowania oraz osób koordynujących pracę innych.
Część pracowników nie wykonuje bezpośrednio pracy sprzedawanej klientom, ale jest niezbędna do funkcjonowania całej organizacji.
Są to koszty normalne, jednak trzeba uwzględnić je w cenach.
Firma, która wycenia usługę tak samo jak wtedy, gdy zatrudniała pięć osób, może po kilku latach odkryć, że nowa struktura kosztów zupełnie nie pasuje do starego cennika.
Właściciel przestaje wykonywać pracę, a zaczyna zarządzać
Rozwój zmienia również rolę przedsiębiorcy.
W małej firmie właściciel często sam sprzedaje, obsługuje klientów i wykonuje znaczną część pracy operacyjnej. W większym przedsiębiorstwie jego czas pochłaniają spotkania, rekrutacja, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów zespołu.
To oznacza konieczność zastąpienia wcześniejszej pracy właściciela przez pracowników.
Jeżeli wcześniej przedsiębiorca sam wykonywał obowiązki odpowiadające dwóm pełnym etatom, wraz ze wzrostem firmy musi zatrudnić osoby, które go zastąpią.
Pozornie rentowny model może wtedy stać się znacznie mniej atrakcyjny.
Wzrost zwiększa zapotrzebowanie na kapitał
Większy biznes zazwyczaj potrzebuje również większej ilości gotówki.
Rosną należności od klientów, zapasy i zobowiązania. Firma finansuje więcej zamówień jednocześnie i ponosi większe wydatki przed otrzymaniem zapłaty.
Może więc pojawić się sytuacja, w której przedsiębiorstwo wykazuje zysk, ale praktycznie wszystkie pieniądze są stale reinwestowane w kapitał obrotowy.
Właściciel widzi rosnący obrót, ale nie może swobodnie wypłacić zysku, ponieważ gotówka jest potrzebna do finansowania kolejnego miesiąca działalności.
Większa skala nie zawsze oznacza lepszy biznes
W biznesie łatwo ulec przekonaniu, że firma powinna każdego roku być większa.
Tymczasem wzrost ma sens tylko wtedy, gdy tworzy dodatkową wartość.
Przedsiębiorstwo z obrotem 5 mln zł i zyskiem 700 tys. zł może być dla właściciela znacznie atrakcyjniejsze niż firma osiągająca 20 mln zł sprzedaży i 500 tys. zł zysku.
Ta druga wymaga prawdopodobnie większego zespołu, większego kapitału i znacznie więcej zarządzania, a jednocześnie generuje mniejszy zwrot.
Dlatego przy ocenie rozwoju warto patrzeć nie tylko na skalę, ale również na marżę, rentowność kapitału oraz ilość pracy koniecznej do utrzymania przedsiębiorstwa.
Warto wiedzieć, które elementy firmy naprawdę zarabiają
W miarę rozwoju coraz ważniejsza staje się rachunkowość zarządcza.
Nie chodzi o dodatkową księgowość prowadzoną wyłącznie dla formalności, lecz o odpowiedź na praktyczne pytania.
Która usługa ma najwyższą marżę? Który klient generuje najwięcej poprawek? Który dział jest najbardziej rentowny? Czy nowy produkt rzeczywiście na siebie zarabia?
Bez takich informacji właściciel może przez lata rozwijać część firmy, która zwiększa obrót, ale praktycznie nie tworzy zysku.
Czasami lepszym kierunkiem jest upraszczanie
Rozwój nie zawsze musi oznaczać zatrudnianie kolejnych pracowników i zdobywanie większej liczby klientów.
Może również oznaczać rezygnację z najmniej rentownych usług, podnoszenie cen, automatyzację procesów albo skoncentrowanie się na najbardziej dochodowej grupie odbiorców.
Niektóre przedsiębiorstwa stają się lepszym biznesem właśnie wtedy, gdy przestają rosnąć za wszelką cenę.
Ostatecznym celem przedsiębiorstwa nie jest przecież generowanie jak największego obrotu. Firma powinna tworzyć wartość dla klientów i jednocześnie pozostawiać właścicielowi odpowiedni zwrot z pieniędzy, czasu oraz ryzyka, które angażuje w jej prowadzenie.
